КАЛЕНДАРНО-СЕТЕВОЙ ГРАФИК: ЛИШНЯЯ РАБОТА ИЛИ РЕАЛЬНАЯ ПОЛЬЗА?

В мире многозадачности, масштабных строек и глобальных проектов то, как выстроен процесс «планирование-контроль-управление», определяет успешность любого бизнеса. В проектах, выполняемых на условиях ЕРС*, подразумевающих реализацию контракта включая весь спектр задач от разработки проекта до ввода строящегося объекта в эксплуатацию, планирование обретает особую значимость — ведь срок исполнения обязательств одно из ключевых условий такого контракта. Составление календарно-сетевого графика — обязанность исполнителя, но будем честны, далеко не все Подрядчики выполняют ее надлежащим образом. Каким требованиям должен соответствовать график, чтобы стать не просто формальностью, а реальным инструментом, позволяющим Заказчику понимать и контролировать ход реализации проекта, рассказываем сегодня.

Несмотря на то, что календарно-сетевое планирование давно признано эффективной моделью управления проектами, автору этой статьи на практике неоднократно встречались специалисты, считающие КСГ не более, чем красивой картинкой, и утверждавшие, что «ни один график никогда не выполняется», «график служит для того, чтобы его не выполнять», «график только мешает работать» и т.д. Правы они только в одном — практически не бывает графиков, которые выполнялись бы без каких-либо отклонений. Это никоим образом не снижает их ценности, но чтобы в условиях изменений график оставался вашим помощником, а не печальным напоминанием о невыполненных обязательствах, с графиком нужно постоянно работать — отслеживать выполнение, определять узкие места, критические задачи, актуализировать данные.

Не лишняя ли эта нагрузка — возразят специалисты-скептики? Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю заглянуть в историю и разобраться, когда и как появилось календарно-сетевое планирование.

Впервые сетевым планированием озаботились военные США в 50-х годах прошлого века, а в СССР оно получило развитие в 60-х годах. Специалисты старшего поколения, учившиеся в технических ВУЗах, помнят, как разрабатывать такие графики. Для его формирования было необходимо произвести множество вычислений, а графическая часть сложного проекта составляла в длину несколько метров. И будем честны, внесение изменений было не менее трудоемким процессом, поэтому далеко не всегда имело место на практике.

Сегодня для этих целей существует ряд программ, выполняющих вычисления и построение сетевого графика в виде диаграммы Ганта. Построенная с их помощью модель визуализирует последовательность, взаимозависимость, продолжительность задач, задействованные ресурсы и их загруженность, а также может (и должна!) быть использована для оперативного планирования и контроля реализации проекта.

В настоящее время для составления разного рода графиков в большинстве своем используются три программы: MS Project, Primavera и всеми любимый Excel. Для разработки КСГ чаще всего используются MS Project и Primavera, которые обладают большими возможностями для осуществления этой задачи. В некоторых случаях Заказчики указывают в договоре определенную программу, в остальных — Исполнитель ориентируется на свои предпочтения.

Основам планирования MS Project молодые специалисты, владеющие офисными программами, обучаются за 1-2 дня. Что касается использования Excel, то для создания сетевых графиков он не предназначен, но весьма удобен как дополнительный инструмент и часто используется для составления небольших графиков, требующих математических расчетов, таких как графики движения рабочей силы, контроля оставшейся трудоемкости, оперативных суточно-месячных графиков.

Возможность использовать данные из Excel — преимущество MS Project, позволяющей выгружать данные в виде таблиц Excel, и наоборот данные таблиц Excel использовать при формировании графика в Microsoft Project. Далее в статье, говоря о программах, мы будем иметь в виду Microsoft Project.

Теперь поговорим о требованиях к разработке КСГ. Знать их Заказчику проекта полезно для того, чтобы еще на стадии переговоров убедиться в компетенции претендентов.

Основные из них:

1. Кроме знания программ специалист, работающий с графиками, должен представлять все этапы работ. В идеале составлять график должна команда «планировщик — технические специалисты разных направлений» и все подразделения, участвующие в реализации проекта, должны выдать свои локальные графики в рамках проекта (график проектирования, поставок, СМР, ПНР и прочие) для консолидации в КСГ.
2. В график должны быть включены все работы, включая контрактацию, выплаты авансов, инженерные изыскания, проектирование, проведение экспертизы, поставку оборудования, строительно-монтажные и пусконаладочные работы, проведение необходимых испытаний, сдачу объекта в эксплуатацию, этапы ответственности Заказчика, смежников и другие события, влияющие на ход реализации проекта — в общем все то, из чего состоит жизненный цикл проекта. Каждая крупная задача, называемая суммарной, разбивается на более мелкие подзадачи.
3. Для более широкого использования КСГ, такого как формирование оперативных месячных, месячно-суточных планов СМР, графиков поставки и проектирования, задачи необходимо привязывать к конкретным комплектам рабочей документации. Это позволит значительно облегчить идентификацию работ в различных графиках.

Уровни планирования

Заказчику следует понимать, что на разных этапах графики имеют разные уровни детализации, и не следует, к примеру, на начальной стадии реализации проекта требовать от Генподрядчика подробный график.

Как правило, КСГ делятся на несколько уровней, охарактеризовать которые можно следующим образом:

• 1-й уровень — недетализированный график, который содержит основные этапы и ключевые события, а также сроки их реализации. Основа этого графика закладывается, как правило, на этапе торгов и в дальнейшем служит основой для разработки графика второго уровня.
• График 2-го уровня, как правило, является приложением к договору между Заказчиком и Подрядчиком, который не требует особой детализации, а определяет последовательность реализации проекта и в целом определяет объем работ по проекту.
• 3-й уровень — график с более детальным описанием работ внутри этапа. Обычно в таком графике детализация работ происходит на уровне комплекта рабочей документации.
• 4-й уровень — это график с детализацией, позволяющей формировать на его основе месячные и суточно-месячные план-графики. График такого уровня, как правило, содержит объемы работ в одном из форматов: физические объемы, трудоемкость или стоимостные показатели. Формирование, отслеживание и актуализация такого графика более трудоемки, но зато сам он позволяет более точно контролировать ход работ.

Блок-схему создания графиков разного уровня с указанием подразделений, принимающих участие в их формировании, создаваемых на основании КСГ, можно увидеть на рисунке №1.

Разбивка КСГ по уровням носит достаточно условный характер и зависит от количества доступных исходных данных на момент формирования графика. В случаях когда высока степень неопределенности в отношении проекта, мы при планировании используем так называемый «Метод набегающей волны».

В этом случае работа, которую надо будет выполнить в первую очередь, подробно планируется с детальным раскрытием всех нюансов и особенностей. Работы же, которые будут проходить в следующих этапах, планируются с меньшей детализацией, но по мере выполнения предыдущих работ детализация увеличивается.

Наиболее эффективен данный метод при реализации следующих проектов:

• с высокой степенью неопределенности и недостатком прогнозной информации;
• с высокими рисками, высокой динамикой внешней и внутренней среды проекта;
• уникальные и впервые выполняемые работы.

На основе КСГ можно создавать план-графики для отдельных задач и этапов в рамках реализации проекта:

• график освоения финансирования,
• график движения рабочей силы,
• график контактации по СМР,
• график мобилизации субподрядчиков,
• график поставки материалов,
• график исполнения ключевых событий,
• график выполнения работ.

Каким бы хорошим не был бы Подрядчик оставлять его работу без контроля категорически нельзя — даже самый лучший исполнитель в силу разных обстоятельств может совершать промахи и недочеты. Поэтому если Заказчик поставил цель серьезно и на постоянной основе контролировать Подрядчиков, он должен требовать от них так называемые оперативные или краткосрочные планы. Умение формировать и использовать в своей работе такие планы говорит о компетентности Подрядчиков. Тем более Подрядчик, имея КСГ, может достаточно оперативно выполнять формирование месячных план-графиков простой выгрузкой данных из программ Microsoft Project или Primavera в виде таблиц Excel, предварительно отфильтрованных по интересующему нас месяцу. Такой месячный план формируется на весь объект вне зависимости от его сложности и размеров и включает работы всех субподрядных организаций, смежников и Заказчика. При необходимости такие планы можно формировать по каждому Субподрядчику индивидуально.

Создание графика даже самого высокого уровня — это одна из самых простых задач в процессе управления проектом. Для того, чтобы график не стал всего лишь красочной картинкой, украшающей стены офисных помещений, а превратился в действующий и эффективный инструмент управления, нужно организовать работу по его отслеживанию, актуализации и разработке мероприятий по оптимизации.

Для этого необходимо:

1. организовать сбор данных от всех участников процесса. Стоит признать, что на добровольных началах это сделать почти невозможно. Сбор и передача информации — это дополнительная работа и необходимость регулярно отчитываться о результатах (не всегда отличных), а потому, чтобы наладить процесс сбора информации, нужно максимально формализовать его. Для своих подразделений — разработать регламент, в котором прописан объем, периодичность и форма предоставления данных, и требовать неукоснительного его выполнения. В случае со сторонними участниками, прописывать эти требования в договорах субподряда и так же требовать неукоснительного их выполнения.
2. используя эту информацию, регулярно вносить фактические данные в рабочий КСГ. Фактические данные часто отличаются от плановых (базовых) как в одну, так и в другую сторону. На основе фактических данных программа сама рассчитает отставание или опережение начатых или законченных задач, а также спрогнозирует изменение графика в целом.

Естественно, для этого нужно, чтобы сам график был составлен правильно, а взаимосвязи задач установлены корректно.

Главная цель отслеживания проекта — вовремя обнаружить отклонения фактических работ от запланированных. Для этого нужно собирать данные о ходе выполнения работ и сравнивать их с базовым планом проекта.

Чтобы такое сравнение было возможно, перед началом выполнения работ должен быть зафиксирован базовый план, с которым в дальнейшем будут сравниваться его актуальные состояния.

Очень часто, если не сказать всегда, первоначальные планы в ходе реализации по разным, чаще всего объективным причинам претерпевают значительные изменения. Такие первоначальные планы называются базовыми. В ходе реализации проекта, особенно продолжительного, может появиться несколько базовых графиков: базовый, базовый 1, базовый 2 и т.д.

Базовый план является ориентиром и помогает руководителю проекта и Заказчику отследить отклонения в исполнении запланированных задач от первоначальных сроков. Если по каким-то причинам становится понятно, что добиться поставленных целей в обозначенные сроки и при заданном бюджете невозможно, то Подрядчик по согласованию с Заказчиком утверждает новый базовый план.

Базовые планы позволяют накапливать статистику, анализировать причины, приведшие к срыву сроков, и в дальнейшем учитывать возникшие отклонения при оценке рисков.

Как определить достоверность и точность КСГ, составленного вашим Подрядчиком? Проанализируйте представленный вашему вниманию график с позиций:

• Обоснованности сроков начала и длительности работ.
  Хорошая практика — подкреплять данные расчетами с использованием трудоемкости работ и количества привлекаемых ресурсов. При невозможности проведения расчетов вам должна быть как минимум предоставлена информация по реализации объектов-аналогов.
• Корректности определения взаимозависимостей между задачами или их отсутствия.
  Особенно это актуально при формировании КСГ выше 2-го уровня детализации. Задавайте вопросы исполнителю и не стесняйтесь «сверять показания» разных специалистов.

В ходе реализации проекта настаивайте на своевременной актуализации данных с пояснением причин. Это поможет избежать необоснованного переноса сроков и даст возможность своевременной разработки мероприятий, направленных на ликвидацию отставания.

Совсем не обязательно, чтобы Заказчика информировали о всех деталях процесса, но крайне полезно на старте определить принципиальные этапы и контрольные точки, которые вы считаете нужным держать под контролем. Как правило, активный интерес Заказчика оказывает положительное влияние на актуализацию данных КСГ, а значит, вероятность упустить отдельные аспекты управления проектом из-под контроля будет ниже.

Подводя итог, поделюсь личным мнением. Отношение Подрядчика к вопросам планирования и контроля реализации проектов позволяет составить довольное четкое представление о компании. Те, кто «умеет управлять в ручном режиме» и кому «графики мешают работать», в большинстве случаев имеют опыт лишь в реализации проектов минимальной технической сложности. При работе с однотипными и простыми задачами компания действительно может обойтись без программных инструментов планирования и четко регламентированной системы контроля. Но на «большой воде» тем, у кого нет отлаженных процессов планирования, делать нечего. Слишком высоки риски, как для самой компании, так и для ее Заказчиков.



* EPC: E — Engineering (инжиниринг); P — Procurement (снабжение); C — Construction (строительство).

Еще статьи по теме:

• Рынок BIM-специалистов
• BIM-профессии и их отличия
• Обучение BIM-проектированию в России
• Обучение BIM-проектированию за рубежом